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高峰订单数不是设备容量。有的订单不经炒炉，有的一锅可覆盖多份，还有的虽然早到，却因同单其他菜未完成而不能交付。所以“80单用8kW，120单用12kW”不是选型规则。正确起点是订单明细、菜品作业卡和每单的约定交付时点。
把高峰改写成一张带截止时间的需求表
从订单系统保留原始到单时标，然后给每个菜品补五个字段：是否使用炒炉，所属菜品版本，经批准的单锅批量，原料可投料时间，以及整单必须交付的时点。未有作业卡的菜不自行填批量；不同菜品即使份数相同，也不默认能拼锅。
| 原始字段 | 调度字段 | 能回答的问题 |
|---|---|---|
| 到单时刻、订单号、菜品与份数 | 炒炉相关份数、最早可开始时点 | 工作什么时候真正到达锅位 |
| 作业卡与批量 | 必需锅次、不可混合的任务 | 这一窗口究竟要完成几锅 |
| 承诺交付与同单菜品 | 每锅的最晚完成时点 | 哪锅逾期会拖延整单 |
| 取消、缺料、返工和临时加单 | 调度变更与原因 | 积压来自需求还是执行异常 |
分析可以之后按一分钟、五分钟或十五分钟聚合，但原始时标不覆盖。若订单在两分钟内集中涌入，十五分钟平均会把短峰磨平；若八十单分布在两小时，又不应与十分钟内到齐的八十单混为一类。
80与120的数字只用来演示拆单
以下是明示的假设，不是门店调研。假设窗口甲有80单，其中48份菜需炒炉；窗口乙有120单，其中72份需炒炉。再假设这些菜分成三类作业，对应批量已由项目批准，才能将份数向上取整换成锅次。如果一类菜有20份、每锅四份，它对应五锅；余下菜必须按各自作业卡另算，不能用总份数除以一个平均批量。
两个窗口得到锅次后，还不能直接相比。每锅只能在原料就绪后开始，并应在整单截止时间前完成。早到但原料未备好的菜不能占用前面时隙；已出锅却等待配菜的份数，也不能被写成整单已交付。
用历史时间线做回放，先确认缺口在锅位
对已有门店，先用现有设备的真实事件回放。把每锅的可开始时间、实际开始、结束、成品判定和恢复就绪时间排在一起，再标出同时的备料、锅具、人员和交接状态。锅位空着但原料未到，是备料缺口；设备已就绪但无人操作，是排班或任务冲突；锅位持续占用且多个有效截止时间被突破，才形成进一步审查设备方案的理由。
回放时不删掉失败事件。返工占用的锅次、必要清洁、订单变更、人员中断和自然出现的报警，都会改变后续调度。样本少时只报告本次影响，不将一次异常外推成长期频率，也不把它从高峰记录中删除。
建立两个调度边界，而不是一个“每小时产量”
第一个边界是截止时间：在现有菜单、人员和批量下，有多少必需锅次能在各自最晚完成时点之前排入。第二个边界是恢复余量：当一锅返工、原料晚到或临时加单时，后面任务有无可调整的空隙。只报一小时完成多少锅，会同时丢掉这两个信息。
一个窗口即使总锅数可完成，也可能有几锅错过自己的截止时间；反过来，锅位繁忙也未必表示功率不足，因为频繁切换、批量设计或必要恢复就绪也会占据时间。调度表应先列出可通过菜单、备料、排班或交接改正的缺口，再保留真正需要新设备回答的部分。
并行任务不能把同一名员工算两次
锅位调度还要通过人员可行性检查。一名员工在同一时段内也许可以看管自动运行的另一任务，但不能同时执行两个需要持续操作的动作。调度表因此要把直接操作、不可离岗监看、可安排其他任务的等待和异常处理分开。如果模拟排程默认同一人在两口锅同时完成必须动作，即使设备时间能排下，方案也不可行。
多人协作则同时保留日历时间和人分钟。两人用五分钟处理一次异常，对后续锅次的直接延迟可能是五分钟，人员投入却是十人分钟。两个数字分开，才能同时评估交付与排班，避免用一个“平均恢复时间”把人力占用藏起来。
不要只回放最忙的那一天
单日最高峰可以暴露紧张点，但它可能同时遇到促销、团体订单、缺料、新人上岗或其他异常。应先选择几个有代表性的窗口，分别保留菜单版本、班次、促销状态、人员和缺货事件。若某一窗口因特定大单造成积压，报告可以说它在该条件下突破边界，不应直接把它当成每天必然发生的需求。
相反，用全月平均单量也会淹没高峰。可以同时报告典型窗口和压力窗口，但两者不合并成一条“平均曲线”。菜单、交付承诺、排班或单锅批量变化后，也要标记新版本，不把条件已改变的旧回放当成当前证据。
决策页需要显示“如果不买”的结果
决策不应预设三种候选规格中必须选一种。如果回放显示逾期主要来自原料未就绪，下一步可能是改备料时点；若来自频繁切换，可能先调整菜单或批次；若只有某类团体订单造成冲击，则可评估预约和提前准备。只有这些处理后仍存在可重现的锅位缺口，新增或更换设备才进入同一张决策页。
决策页还要列出“不买”后需接受的交付边界，以及“购买”后仍不会自动消失的原料、人员和套餐协同问题。这样，设备方案是针对已定义缺口的一种处理，而不是用更大功率替所有高峰运营问题背书。
决策还应有重审触发条件。菜单增减、单锅批量改变、交付承诺收紧、人员编制调整或出现新的团体订单模式时，原调度边界都需要重算。这不一定要重做所有工作，但必须指明哪个输入已失效、哪些窗口要重放，避免把旧的80单或120单结论用在已经不同的运营条件上。
每次重审都要保留旧输入和新输入，以便分辨结果变化是来自需求、人员还是锅位条件。如果新窗口的订单总数更高，但炒炉相关份数更低，不应因总数上升就判定容量压力加重。只有可追溯的输入差异，才能解释新排程为什么改变。
只有容量缺口成立后，才向候选规格发问
丰智达三个同型号页将XC-300DC-G-8T、10T、12T的额定功率分别标为8000W、10000W和12000W。[1][2][3]这些页面可用于识别候选采购对象，却没有回答本店的必需锅次、截止时间和异常余量，因此不能直接写成对应产能。
向供应方和项目工程方发出的问题应来自前述缺口：候选整机在哪些已定义任务上需要核验，每个机位的供电、操作、通道和检修条件是什么，任务未完成或成品不合格时如何记录。菜品判定与工程审核仍由各自责任方执行，不因功率数字更大就缩短程序。
最终交付不是一张“80/120单推荐功率”海报，而是三份资料：可回放的原始订单事件，带最早开始和最晚完成时点的锅次需求表，以及将造成逾期的原因分为备料、人员、锅位、切换与异常的缺口表。只有这三份资料共同指向锅位容量不足，更换或新增设备才是有证据的下一步。
参考资料
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